今年开始，大众汽车集团开启了在中国市场有史以来规模最大的新能源汽车产品攻势，正式进入战略转型成果的“交付模式”。在不久前举行的2025世界新能源汽车大会上，大众汽车再次展示了持续深化本土创新合作、加速迈向电动化智能网联汽车时代的坚实步伐。

与此同时，大众汽车也在以史无前例的“中国速度”升级组织与人才战略：一方面在合肥建立德国以外最大的本土研发中心，加速本地创新与转型；另一方面，以包容、开放的文化为员工创造成长舞台，并通过系统化的人才培养项目，支持他们不断拓展职业边界。

日前，大众汽车集团（中国）人力资源管理高级总监崔妍与北青汽车展开了一场深入的对话，全面解读了转型期间大众中国的组织与人才战略。崔妍表示，大众汽车集团正以员工为本，打造面向未来的人才与组织体系。在这场转型中，员工不仅是集团最宝贵的财富，更是推动变革的关键力量。

01

关于组织架构转型与人才战略：助力一个庞大而复杂的体系加速转身

北青汽车：当前，中国汽车行业正快速迈向智能化和电动化时代，以人工智能为代表的前沿技术逐渐成为新一轮产业变革的风向标。面对瞬息万变的市场环境，您认为企业应当如何积极应对？

崔妍：在过去几年里，我们都能感受到中国汽车行业的变化之快。无论是电动化还是智能化，中国均已经走在全球前列，并从产品到日常工作方式，不断刷新行业的想象空间。

这种高速发展当然也对企业HR的工作提出了全新要求：我们要用更快的节奏贴近中国市场的需求，保持组织的韧性和提高面向未来的可持续性。最重要的，是要鼓励每位员工都积极参与到创新项目中，及时发现并充分培养那些在新技术领域有潜力的人才，为他们提供持续学习与不断进步的平台。只有这样，企业才能真正跟上时代脚步，也能在激烈的市场竞争中走得更稳、更远。

北青汽车：随着中国汽车市场竞争日趋激烈，人才高流动性也成为广泛关注的话题。大众汽车集团近年来以“在中国，为中国”战略为核心聚焦，请问人力资源与组织架构如何做到“在中国，为中国”？如何为大众汽车集团留住优秀人才？

崔妍：大众汽车集团的人力资源与组织战略始终紧贴业务发展，并随着中国市场的快节奏不断调整，把“在中国，为中国”战略落实到各个环节。我们把HR与业务深度结合，在劳动力管理、人才发展、组织与效率、技能与就业力以及进取型领导力等领域持续发力，既支撑转型中的业务目标，也塑造出一个敏捷、灵活、有韧性的组织，让员工真正成为推动成功的核心力量，并确保本土创新能够快速转化为市场成果，匹配“中国需求”与“中国速度”。

在留住人才方面，我们在中国本土推出了新的“人才盘点”方案，通过多视角反馈评价体系和留任测试体系，提前识别各层级的核心人才，并为他们制定差异化的发展路径。这一人才举措完全基于中国市场需求而制定，并得到了本地管理层的强力支持，也被纳入企业的日常业务流程，确保可以随时推进和跟踪。

从更长远的战略层面看，我们相信企业文化才是留住人才的关键。大众汽车集团不仅有着深厚的企业品牌和产品品牌积淀，更有持久的精神力量，能够激发员工的自豪感和归属感。同时，我们特别强调让员工在工作中找到价值感与成长空间。在转型过程中，集团吸引了大量软件和技术人才。真正让他们留下来的，并不是单纯的薪酬待遇，而是他们能够在集团实现自己的技术理念，推动集团转型，并因此获得认同和认可。

我们既要为员工提供清晰的职业发展路径和跨领域成长机会，也要营造开放、平等的文化氛围，让每一位员工都能在这里看见未来、实现自我，与大众中国共同成长。

北青汽车：在今年上海车展中，集团强调本土研发必须对齐“中国速度”。这对组织架构转型意味着什么？面对集团如此庞大的组织体系，“大象转身”实属不易，能否分享一下在此过程中的总体思路与具体对策？

崔妍：在集团长期的业务发展历程中，我们已经沉淀出一整套成熟的人才管理体系，汇集了许多宝贵的管理思想和经验。这些“精华”在集团进入中国市场后的几十年来，始终发挥着重要作用。随着在华转型的深入，我们并没有全盘推翻过往的实践体系，而是在既有基础上，结合中国业务的现实需求做“定点突破”，实现最契合中国市场的适配。

在今年上海车展上，集团宣布正式迈入“交付模式”，并启动在华有史以来最大的新能源攻势。对于组织架构而言，这不仅意味着流程和结构的调整，更要求我们加速打造能够快速响应市场的敏捷团队，为业务提供强有力的支撑。

我们的总体思路是把战略与执行紧密结合：先聚焦最迫切的业务需求，再通过人才与组织释放潜能。

我们的研发团队就是一个鲜明的例子。我们建立了大众汽车（中国）科技有限公司（VCTC），将关键研发团队从北京整体迁至合肥，组建起超过3,000名工程师的队伍，成为集团在华的重要创新阵地。同时，我们还通过China Electronic Architecture One Team（CEA One Team）项目，把VCTC、CARIAD中国的工程师与小鹏汽车团队聚合在一起，推进集团首个本土电子电气架构CEA的研发工作。这是我们第一次在中国由本土团队自主决策的人力资源实践，既引入了外部经验，也推动了内外部人才的深度融合。

可以说，“中国速度”不仅体现在产品交付上，更体现在背后的组织与人才变革中。通过这些举措，我们正在助力一个庞大而复杂的体系加速转身，转变为能够贴近市场、快速交付的组织，为未来的电动化和智能化奠定坚实基础。

02

关于人才发展与培养：把内部经验转化为共享资源 增强集团整体竞争力

北青汽车：行业转型过程中，大量传统内燃机领域的工程师面临职业转型挑战，集团对此如何看待？如何协助他们顺利完成职业过渡？

崔妍：在当下快速变革的行业环境中，电动化和智能化给车辆研发与制造带来新的技术和技能要求。面对这些挑战，许多在集团工作了十几甚至二十年的工程师展现出强大的自驱力，积极适应并迎接转型。

作为人力资源管理者，我们的任务是为员工提供合适的发展平台和机会，帮助工程师顺利完成职业过渡。作为欧洲最大的汽车企业，集团旗下拥有众多品牌和在华业务单元，岗位和发展赛道十分丰富，这为员工在体系内部探索新的职业路径、实现转型提供了广阔空间。

同时，我们也鼓励企业内部展开技能学习与分享的结合。比如，大众培训学院（VGC Academy）为员工提供了超过4,000门课程，涵盖智能网联、新能源和智慧制造等前沿领域，帮助员工系统化掌握新知识和新技能。与此同时，我们还鼓励知识在集团内部流动，例如在CARIAD和VCTC，许多从事AI和软件架构的工程师会定期开展知识分享，非研发的同事可以与研发同事一起学习和借鉴。通过这样的方式，我们把内部经验转化为全员可获取的资源，进一步增强了集团的整体竞争力。

这种技能学习与分享机制已经在实践中发挥了效果。在合肥设立新能源汽车数字化销售与服务公司时，一批拥有传统市场与销售经验的同事通过系统化培训，迅速补齐了新能源相关知识，并结合既往积累的对汽车的认识与积累，在新岗位上创造更大的价值。

我们相信，保持竞争力对于个人和集团同样重要。通过提供丰富的机会、鼓励知识共享、推动持续学习，我们在帮助员工实现自我价值的同时，也为集团在智能网联汽车时代的稳步前行注入源源不断的动力。

北青汽车：在诸如CEA One Team这类全新协作实践中，集团如何促进多方团队的有效融合，并确保每一位员工的利益得到充分保障？

崔妍：在这样的全新协作模式里，我们的关注点在于让每一位员工都能安心、踏实地投入到创新项目中。在CEA One Team项目中，集团为来自VCTC和CARIAD中国的147名工程师提供了全方位的支持：从住房、交通等日常保障，到新岗位的入职与扩招安排，再到引入并借鉴小鹏汽车的管理实践（如OKR），以及推动团队建设活动。通过这些举措，我们希望确保员工在转型过程中既有发展的机会，也能感受到满满的归属感和安全感。

在人力资源团队和研发团队的共同努力下，CEA One Team已经取得了显著成果，产出超过1,000万行代码，不仅为集团在中国的软件创新注入了前所未有的动能，也显著加快了在华数字化转型的步伐。与此同时，这一项目也成为集团内部的示范案例，总部沃尔夫斯堡的同事们正计划将其复制、推广到其他全球研发项目中。

北青汽车：在吸引和储备新技能的外部人才方面，集团又有哪些策略？

崔妍：从战略层面来看，我们认为企业文化和品牌精神是吸引与留住人才的重要抓手。集团旗下的大众、奥迪、保时捷这样的传奇品牌经过多年积淀，不仅制造了卓越的汽车产品，更体现出德国企业的独特精神：严谨、尊重技术、强调团队合作，以及对员工的人性化关怀。这种文化和价值观对青年一代具有很强的吸引力，让他们在选择职业发展道路时，对大众汽车集团充满认同与信任。

近几年，我们尤其关注“新领人才”这一快速成长的群体。他们能够将理论与实践结合，在技术与应用之间灵活切换。对一家车企来说，真正的挑战不是单独开发一款软件或生产一个零部件，而是如何把软硬件深度融合，并将其转化为满足中国消费者需求的产品。

基于这样的判断，我们在人才储备上早早进行了布局。从将德国“双元制”教育模式引入中国，到携手教育部在合肥创办大众学院（Volkswagen College），集团致力于为年轻人提供学术与实践紧密结合的培养路径。目前，已有270多名学员在此就读，专业涵盖智能制造、数字技术和电动化出行。通过这种方式，我们希望他们能更早接触行业的真实挑战，成长为推动行业发展的“新领人才”，并为集团在华业务的可持续成功奠定基础。

03

关于组织与企业文化构建：始终以员工为核心 让企业文化“落地”

北青汽车：组织转型往往伴随不确定性和阶段性阵痛，在此过程中，领导力显得尤为关键。您如何看待领导力文化在推动转型成功中的作用？

崔妍：组织转型过程中总会伴随不确定性甚至阵痛，但我觉得这恰恰是检验和重塑领导力的时刻。真正的领导力，不只是定方向，还要能给团队信心，让大家在变化中找到依托。

在我看来，一个好的领导者，首先要愿意承担责任；其次要能带领团队快速回应市场需求，拿出具体可行的方案；更重要的是，要营造一种氛围，让团队敢于尝试、敢于创新，把个体的力量汇聚，形成推动集团转型的合力。

当然，领导力不能停留在口头上。我们正在加强以绩效为导向的文化，给员工设定清晰目标，并通过激励机制认可和奖励卓越的表现。同时，我们也在用数据化工具去衡量和反馈领导行为，确保管理层帮助团队成长，而不是只停留在口头的理念阶段。

一直以来，集团追求的是以团队为基础的可持续成长，而不是个人英雄主义。我们希望每位员工都可以在值得信赖的领导带领下，勇敢面对挑战，保持创新精神，和集团共成长。

北青汽车：很多公司在转型期都会谈文化，在您看来，大众有哪些企业文化被普通员工真心拥抱并由此形成凝聚力？  

崔妍：大众汽车集团的企业文化始终以员工为核心。我们给予员工充分的信任，鼓励他们发挥“自驱力”，在工作中找到归属感。在当下汽车行业竞争日趋激烈的环境下，集团坚守对技术的尊重、崇尚团队合作，并注重员工的幸福感和客户的满意度。同时，我们强调诚信与尊重，倡导健康的效率观，帮助员工实现时间管理的“效率最大化”，从而营造出良好的企业状态和员工状态。我们相信，这些举措能够让员工真正信任、拥抱一个企业，并在日常工作中形成强大的凝聚力。

在此基础上，集团也始终坚持平等、开放、多元的企业文化，鼓励不同背景的人才都能够在集团释放潜能。今年，我们先后举办了面向STEM领域女性杰出人才、残障人士的职场开放日，帮助更多社会群体获得进入汽车行业的机会，体现了集团推动多元与共融、履行社会责任的承诺。

年轻人敢想敢试、勇于发声的特质，也是大众文化里最值得被拥护的一部分。我们通过“What IFF”项目为青年才俊提供舞台，鼓励青年员工勇于表达和实践自己的想法，把新鲜的观点带进组织，推动自下而上的改变。这种开放、信任与主人翁精神的氛围，让大家切实感受到自己能够影响企业的未来发展，从而产生更强的认同感和凝聚力。

我们想让文化真正“落地”，让员工能够感受到温度和支持，也能够和集团一起，更加坚定和踏实地走好转型的每一步。

04

关于员工福祉与关爱：让员工在“新大众”找到归属感

北青汽车：近年来年轻人的就业心态发生了转变，相比高压紧张的职场环境，轻松、自驱力强的工作氛围成为主流。你们如何吸引并留住年轻人才？请从薪酬、福利、职业发展几个角度讲一讲。

崔妍：秉持“在中国，为中国”战略，我们不仅在业务上加速转型，也在积极为企业文化找到新的定位。我们希望在保留大众核心文化精神的同时，让它焕发“新生”，从而与年轻一代的价值观产生共鸣，让他们能够认同“新大众”，并在这里找到归属感。

我们在薪酬与福利方面建立了公平透明、以绩效为导向的奖励机制。员工可以清晰看到自己的努力与收获直接关联，年度绩效奖金也与业务成果和个人贡献紧密挂钩，确保大家能与公司共享成长的果实。

在职业发展方面，我们也投入了大量资源。例如，“Motion+”培训生项目通过跨职能轮岗、导师辅导和战略项目实践，帮助新人快速成长，而“Z BoM”项目则让年轻员工有机会直接参与高层决策，把他们的创新想法带入公司战略讨论。

我们希望为年轻人才打造一个轻松而充满动力的职场氛围，在这里他们不仅能获得认可和成长，更能把创新力变成产品、把能力变成成绩，让他们愿意留下，也值得留下。

北青汽车：在当前行业波动较为常见的情况下，集团如何帮助员工保持稳健的心态，让大家依然愿意与公司共同成长、对未来抱有期待？

崔妍：我们常说创业是从0到1的过程，但对传统汽车企业来说，转型何尝不是一种创业？它意味着在经历过巅峰之后，也要敢于在低谷中迎接挑战，并最终再次攀上更高的峰值——就像从得分100到80，再突破到120的过程。实现这样的过程需要企业家精神，更需要坚实的技术积累和卓越的管理水平。我们期待那些怀揣同样信念的才俊与我们携手，投身这段充满挑战与希望的旅程。

也因此，我们更要关注员工在这种起伏变化中的信心和定力。在转型加速的大背景下，我们不仅要为他们提供充足的发展空间，还要支持大家在不确定中找到稳定感。行业节奏很快，新车型、新技术层出不穷，在令人兴奋的同时，也可能会带来危机感和压力。对此，我们以One HR蓝图为指导，推动业务部门直接与人力资源部门展开“一站式对接”，让员工在面对变化时拥有满满的“安全感”。

同时，我们还依靠卓越中心（HR Center of Excellence）的赋能，为员工提供全面的政策、准则和流程支持，保障人力资源策略在全集团范围内的高效和统一，让员工可以在转型中可以踏踏实实地专注于个人发展，把变化视作成长的契机，从而形成“动态稳定感”。

写在最后

在这场席卷整个行业的变革中，大众汽车集团（中国）正以更敏捷的组织架构、更具包容性的文化和更系统的人才培养体系，兑现对员工发展的长期承诺。正如访谈中所说，员工不仅是集团转型的重要推动者，更是塑造未来的伙伴。

大众汽车长期秉持的“在中国，为中国”战略，不仅推动着业务的转型，也指引着企业文化的重新定位。在大众汽车看来，深耕本地市场需要与员工携手前行，在电动化与智能化的浪潮中，共同开创属于新一代的出行方式。

正如崔妍最后总结的，大众汽车集团始终把员工视为最宝贵的资产和真正的伙伴。我们希望通过信任与支持，让每一位员工都能以稳健的心态去拥抱行业的起伏，并在这个过程中看到自己的价值与未来的可能性。

文/杨铮

编辑/杨铮