在当今竞争激烈的商业环境中，领导团队的效能成为决定企业成败的关键因素。正如《哈佛商业评论》中文版2024年10月刊《集体行为定义高能团队（或草台班子）》一文所述，高效能领导团队不仅能够提升员工留存率、生产力和士气，更能为企业带来持续的增长和竞争优势。

安踏集团作为中国体育用品行业的领军企业，正是凭借其高效能的创新领导团队，实现了从本土品牌向全球品牌的华丽转身，推动了在创新、市场拓展和业绩增长方面的卓越表现。也因其卓越的高能领导团队，安踏集团获得2024年度“高能团队奖”全场大奖，代表行业对安踏集团的深度认可。

安踏集团的创新领导团队在设定方向方面表现出色，不仅制定了清晰明确的长期愿景和战略，更在短期战略规划中保持高度一致。公司会从市场趋势、竞争对手分析、消费者需求等多个维度出发，结合自身的核心竞争力和长远发展目标，制定出清晰、可行的战略规划。这一过程中，安踏集团注重数据的支撑和逻辑的严密性，确保战略既具有前瞻性，又具备可操作性。同时，安踏集团还会定期回顾和调整战略，确保其始终与外部环境的变化保持同步。这种一致性确保了团队成员间的紧密协同，共同推动公司创新稳健前行。

安踏集团首席运营官 陈科

安踏集团战略愿景是：“成为世界领先的多品牌体育用品集团”，创新目标是在2030年成为“全球创新标杆企业”，并将此目标细化为更为明确的“1+4+5”创新战略蓝图。其中 “4个领先”包含核心技术/原创设计领先、用户心智领先、创新生意领先以及创新体系领先。安踏集团COO陈科说：“安踏集团一直在加强创新体系的建设，创新组织在不断迭代升级，在渐进式、商业式创新团队之外，成立了突破式创新团队专责中长期研发；同时，营造容错创新文化和人人可创新的制度。完善的体系为极具创新力产品的不断生长提供了土壤，而创新产品进一步促进了创新生意的增长及用户心智的占领”。正是得益于领导团队对方向感的准确把握，安踏集团在创新方面持续加大投入，至2030年预计研发投入累计将达到200亿，“安踏集团2023年度研发投入及过去三年以来的累计研发投入，均超过了所有其他中国体育用品上市企业的同期投入总和，在所有中国鞋服上市企业中实现了断层领先。”

安踏集团内部对能保持严格纪律性的优秀领导和团队会冠以“铁军”称谓。铁军的纪律性体现在“执行力”——这也是安踏集团铁军精神的重要组成部分。安踏集团坚信，无论决策多么出色，缺乏执行力都将无法转化为实际成果。因此，安踏集团强调“说到做到”的企业文化，要求员工在执行任务时，必须迅速、准确、有效地完成任务，确保每一项决策都能得到落实。

安踏集团创新领导团队采用了多种手段来确保创新方向的有效落地。一方面，通过制定详细的里程碑目标和必胜之战，明确了各部门和岗位的具体任务和落地时间线。另一方面，建立了一套完善的创新监测机制，定期评估和反馈重要的项目完成情况以及资源需求，确保了战略执行的持续性和有效性。此外，还通过创新数字化转型，实现了创新业务全流程的数字化运营及监测，实现了创新协同信息流的24小时快速响应。

安踏集团的“铁军”文化不仅体现在日常运营管理的严谨性上，更贯穿于执行监控、团队协作以及文化塑造等多个层面，共同构成了其高效运作的基石。比如：在执行层面，安踏集团同样强调纪律性。公司会将目标细化为具体的业务计划和KPIs（关键绩效指标），并明确每个部门、每个岗位的责任和任务。通过定期的业绩评估和反馈机制，能够及时发现执行过程中的偏差和问题，并迅速采取措施进行纠正。这种严格的执行纪律性，确保了战略的有效落地和目标的顺利实现。

在安踏集团创新相关决策会议，安踏集团创新领导团队通过引入行业专家、创新大咖参与集团创新委员会月度会议，为集团重大创新项目提供决策建议。并通过定期的创新课程，与集团高管共识创新前沿方法论，从而实现高层引领、专家治理的创新管理架构。这种创新治理的方式，确保了创新工作的有序开展，提升了团队的整体效能。“在这种模式里，专家对于项目是否立项拥有话语权，集团高层更多是给与创新项目分配资源，支持并持续关注创新”，陈科说。

特别值得一提的是，安踏集团在会议管理方面同样展现出了高效的纪律性。为了确保会议的高效性和针对性，安踏集团创新领导团队规定，汇报会议的PPT不得超过5页。这一规定促使创新团队成员在准备汇报材料时，必须精炼内容、突出重点，避免冗长和无关紧要的陈述。这不仅提高了会议的效率，还促进了团队成员之间的有效沟通和协作。

我们在行业内外常常看到：创新领导团队往往希望更多的创意涌现，但却不愿意承担创新的风险。这就导致了员工在创新过程中停留在“喊口号”， 不敢去探索未知领域。

在安踏集团我们可以看到创新领导团队在积极推行一种被称为“建设性容错的复盘机制”。 安踏集团作为一家体育服饰行业的领军企业，深知创新对于企业发展的重要性。然而，创新往往伴随着风险，如何平衡创新与风险，确保企业在创新过程中团队既能大胆尝试又能及时纠正错误，成为安踏集团管理层关注的焦点。因此，安踏集团创新领导团队通过建立了“建设性容错的复盘机制”，旨在通过复盘创新过程中的成功与失败，总结经验教训，为未来的创新提供指导，而不是追责因为创新探索失败或者是犯错的人。

更进一步，安踏集团创新团队领导者设立了专项“创新基金”以支持创新项目。对于申请创新基金的项目，并不设定严格的KPI或者结果指标要求，鼓励在创新过程中，以宽容失败的态度，允许在合理范围内试错。但项目结束后，无论成功还是失败，都会进行详细的复盘。复盘过程包括回顾、收集项目数据、分析项目过程、总结经验教训等步骤。代表性的复盘项目收获会形成代表性案例向全公司宣传，以便其他团队从中学习经验，扩大影响力。

以安踏集团在专业马拉松跑鞋某产品创新项目为例，该过程充满了挑战和不确定性，一度被定义为“失败项目”。然而，通过建设性复盘，安踏集团创新管理团队发现该项目启动时定义的消费者需求是非常精准而有洞察力的，但其核心技术需要多方协同攻关才可能突破，复盘后集团决定重启该“伪失败”项目，通过集团科创平台重新注入高校、供应商、专家等优势资源，项目经过3个月攻关，取得重大突破，后该项目成功上市并取得优秀市场业绩。这一过程中，安踏集团不仅积累了宝贵的研发经验，还通过复盘机制不断优化其创新流程和管理模式。

与合作伙伴共生是安踏集团领导团队最核心的特征之一， 安踏集团已搭建了由全球六大设计研发中心、70多所高校及科研机构、250多位专家、800多家供应商共同参与的“全球开放式创新生态网络”。这种合作模式不仅提升了安踏集团的创新能力，更使其能够快速适应市场变化，保持领先地位。也通过与外部合作，安踏集团建立起一整套从实验室研发到最后产品落地的流程，并打破其中的痛点，设立相应的流程、基金、分配机制等，让所有参与到里面的合作伙伴实现共赢，进一步达到共生。日前，安踏集团牵头成立行业首个“体育用品产业创新联合体”，就是将这一模式实体化。“中国体育用品产业面临全球市场的全方位竞争，能够引领行业发展的“爆品”往往是基于深度洞察及多方面技术创新集合而成，其突破非单一创新主体能够完成。创新联合体能够发挥自身优势，通过整合产业内外优质资源，协同创新，以“无我”的开放心态实现中国体育用品产业在世界舞台上长期保持竞争力。”陈科提到。

以安踏集团与东华大学合作开发的“安踏膜”项目为例，安踏集团通过用户洞察发现，在冲锋衣的技术领域，高性能防水透湿材料的供应被某技术厂商长期占据主导地位，形成了技术垄断和价格壁垒。为了打破这一局面，安踏集团创新领导团队决定与东华大学展开深度合作，共同研发具有自主知识产权的高性能防水透湿材料。在合作过程中，安踏集团与东华大学共同组建了联合创新研究院，同时拉通供应商资源，将实验室科研成果落地成产品。在安踏集团内部，在创新领导团队的引领下，集团和品牌端相互配合，实现了从创意到商品的高效率创新价值实现：集团提供创新平台，主导搭建创新网络、链接创新资源，开展前沿基础技术等方面的创新，品牌端因为离市场更近，承接技术的商品化落地和科技心智打造，集团在过程中不光做监督，还按需提供资源支持。

在品牌介入后，安踏集团推出了搭载该材料的“风暴甲”冲锋衣等系列产品。这些产品不仅具有出色的防水透湿性能，还具备时尚的设计和舒适的穿着体验。在市场上推出后，受到了消费者的广泛好评和追捧，引爆了冲锋衣市场，并将其应用场景从户外雪山到日常出行穿着，扩大了使用场景和覆盖的用户群体，将市场的容量扩大了10倍以上。 “安踏膜”项目的成功研发和应用，不仅是技术上的突破，更是与外部合作伙伴的共生、内部各部门员工的共赢，打通了全价值链条上的创新。

安踏集团高效能创新领导团队以其在创新战略、创新文化、创新机制、创新生态等方面的卓越表现，推动了企业业绩的快速增长及科技心智的快速提升。他们的成功不仅为安踏集团带来了丰厚的经济效益和良好的品牌价值，更为其他企业提供了宝贵的经验和启示。

“安踏集团一直拥有铁军文化传统，高效能在安踏集团不是一句口号，特别是对于领导团队更是如此，安踏人说到做到，干部做榜样”，陈科说到。

文/北京青年报记者 范辉

编辑/范辉