“我们现在提倡过紧日子，厉行节俭，节约水电纸张，员工福利也降了。”

“中后台预算和人员都在缩减，单位发通知要求大家转岗业务部门，创造收益。”

“单独设立奖励池，给做科创类贷款的客户经理多一些奖励，比如做一户给1000。”

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截至2024年一季度末，商业银行净息差下滑至1.54%，创历史低点。对于以存贷利差为主要收入来源的银行机构尤其是中小银行来说，“降本增效”是不可回避的话题。降什么“本”？增什么“效”？各家“打法”不同。

每经记者与全国各地多家银行工作人员交流发现，“降本增效”俨然成为各家银行共同的课题，渗透进业务结构、日常运营、资产配置、财务管理、岗位设置、人员调遣等各个环节。

“能不打印就不打印，非要打印双面打满”，各家银行花式“降本”

东方财富Choice数据显示，纵观42家A股上市银行2024年一季度业绩报告，营收同比下降的银行约为15家。面对当前的经营压力，各银行均实施了“过紧日子、厉行节约”的政策，通过降低各项成本费用开支，促进收入增长。

在负债端做“减法”，向资产端要收益，这是银行一直以来奉行的降本增效措施。那么，身处其中的银行人有何感受？

“首先在办公用品方面，要厉行节俭，节约水电纸张。”某大行员工告诉每经记者，现在行里提倡打印材料“能不打印就不打印，能电子版就电子版，实在要打印，双面打满”的原则，“疯狂摇打印机硒鼓”大概是银行人会心一笑的日常。

“现在会议材料打的少了，能电子版都电子版了。”某城商行员工亦对记者表示，该行在各个方面都奉行“过紧日子”的原则，例如出差培训，必须严格遵守“邻近县域合并乘车”的原则，严禁浪费。

一位在股份行从事对公业务的工作人员告诉每经记者，其所在行今年全部岗位的工资结构统一调整，取消了部分年终奖，挪到月度绩效工资里发放。

对前端岗位来说，“虽然月度绩效比以前多了，但月度绩效要看每个月的任务完成情况。以前年终奖里有一部分是普适性的，现在都变成可调节的了。具体降多少得要明年过完年才知道。”此外，其所在行还降低了差标。

“据我了解，各家银行员工福利都有不同程度的缩减。”某大行员工告诉记者，其所在的银行，从营业网点夏日供水标准，到培训费用和形式，都有明显改变。

他表示，相比之前，不仅培训费用缩减不少，还减少了线下集中培训，改为线上培训，以压降成本。“如果非要线下培训，那就排满课程，压缩行程，路线和经费都有严格要求。”

“我们也是，从上到下，过紧日子。”另一家大行工作人员表示，现在单位公用车辆的油料费停了，外拓营销会受到一定限制。此外，半年一次集体福利费、劳保用品等也受到了一些影响。

在降本策略下，办公经费的紧张还体现在银行科目中。“我们行目前差旅费科目下还有经费，但是办公经费科目已经没有钱可支出了。”

某社交平台上，关于银行降本增效的帖子讨论热烈。有人表示，其所在的银行严抓考勤，并且往前回溯五年，只要五年中某个月漏打卡超过三次，需提供漏打卡当天在岗证明。无法提供的话按不在岗处理，倒扣工资。

除了严抓考勤，还有“召集全员开绩效培训会议，重点强调季度和年度（考核）后15%人员、业绩指标未达成人员、上级觉得技能或态度不达标人员将进行晚上或周末培训、转岗（转至外包、催收、客服、电销等）、劝退、不续签合同等。”

银行中后台预算削减，人员压缩，转岗前台创造收益

银行降本增效，还体现在岗位设置、人员调配、人员招聘等环节。

在社交平台，不少银行工作人员表示，单位发通知要求大家转岗业务部门。

“削减预算有的，”一位城商行风控岗位的员工告诉记者，“以前没申请过的费用，今年就不能申请。比如今年想采购某个信息资源，以前如果没有这个需求，今年提了也不批准。”

该员工补充，“预算削减方面，中后台可能偏多，毕竟属于银行的成本中心。”

中后台的预算缩减还体现在人员配置方面，该员工所在行的人力部门正在给评级低的中后台员工做工作，希望考评差的中后台人员转到柜面。

“后台也会有评级，不良率和效率会影响评级，此外前台也会给后台打分。”该人员表示，“前台做得不好的人，一般不会调岗。做得不好可能给基本工资，工资太少人就走了。”

“后台也在压缩人员。前台人员向后台转岗的意愿比起以前也有所下降。”某全国性股份制银行工作人员告诉记者，“后台没有岗位了，而且后台的人员配置也在下降，可替代性太高了，一不小心就被淘汰了。”

“前后台可替代性的差异，体现在前台员工能够创造收益，在银行眼里更有价值一些。”该人士解释道。

相较以往，银行前台工作人员纷纷想转岗中后台，以期相对轻松的工作节奏，如今却更倾向于留在前台一线创造业务价值，响应银行号召。如此转变，也在一定程度上体现出银行人在降本增效导向下的“焦虑感”。

据记者了解，某银行在工作会议上表示，今年厉行降本，新员工招聘节奏将放缓。“在保障大家收入不下降的情况下，每个人将承受更大的工作压力。”

另一名大行员工表示，“蛋糕就这么大，在当前情况下，假如分配10万元绩效，10个人分就是每人1万，但5个人分就是每人2万。员工更累了，但银行实际上并没有多挣钱。”

有银行员工在社交平台上吐槽道：“指标增加，绩效本来就降低不说，好不容易完成绩效还要打折发放，每周的后进人员还被督导，罚周末加班，全体人员七点半之前不许下班。”

还有从业人员表示，“没事就天天考试，我们弄了个季度考，提前两周通知，给一个4000多道题的题库，考试成绩纳入考核。”

“以更少的人，做更多的事”，银行缩减实体网点和柜台，布局数字化转型

银行业在寻求降本增效新策略的过程中，不仅重视传统的成本控制方法，还纷纷转向科技创新，利用大数据、人工智能等前沿技术推动业务模式的转型升级。其中，提高网点产能和人均效能，以网点转型来增效，“以更少的人，做更多的事”，是降本增效的重要路径。

近年来，客户对于银行服务的便捷性、个性化需求日益增长。为满足客户需求，提高内部管理效率，银行业开始深度整合金融科技，通过智能化改造，减少人力成本，提高服务效率。例如，通过部署智能客服系统，银行能够在减少实体网点的同时，提供24小时不间断的客户服务，有效降低了运营成本。

然而，客户线上业务体验有所提升的同时，线下业务的体验却因为实体网点、柜面数量的减少，而打了折扣。

“所有支行柜台只留一个柜员，常常一上午只能办不到十个号，客户在烦躁的等待中往往会爆发，冲我们发脾气……”在社交平台上，不乏对于柜台减少的吐槽声。

“柜台本来人就少，请假困难，还要每家支行减一个人。”

有客户表示，在多个城市的银行办业务，发现大多数银行都只开一两个现金柜台。

“这么大个支行，只有两个窗口办业务。”金融消费者小棠对记者表示，其前往银行网点办理业务，大厅等候了不少客户，大厅倒是有很多工作人员，开展厅堂营销，指导客户办理手机银行、智能柜台等智能业务。

对银行而言，通过缩减柜台数量、调整业务岗位等方式节约下来的成本，可用于厅堂营销、外拓营销等，推广业务，创造收益。

“我们行开展了零售321行动，即每周3次进企、2次外拓发传单、1次厅堂活动，要完成借记卡、信用卡、养老金、贷款、儿童卡等指标，全行排名后3转岗信用卡专员。”某社交平台上，有帖子如是说。

另一方面，作为银行业降本增效的关键途径之一，物理网点和柜台的减少，也是银行数字化转型布局的一部分。

一位分管科技金融的国有行领导阐述了布局数字化转型的原因，“展业的过程当中，其实越来越感受到数字化是必要的转型趋势。企业的需求一直在发生变化，企业的增长速度也远远快于银行自身服务能力的提升速度，为了跟上这些变化，我们加快了数字化转型步伐。”

谈及数字化转型带来的变化，他表示，“数字化转型改变了传统的营销思路，不管是从管理维度，还是从业务营销推广的维度来说，其实都会有比较明显的体验改善。其实员工也是银行的客户，他们的体验感也是很重要的。员工的体验感提升了，效率提升了，压力减小了，我们的企业客户对于银行服务的认可度也会得到提升。”

银行降下来的“本”，增了什么“效”？

国家发展改革委、中国人民银行等四部门联合发布《关于做好2024年降成本重点工作的通知》聚焦降低实体经济企业成本，要求“推动贷款利率稳中有降。持续发挥贷款市场报价利率（LPR）改革效能和存款利率市场化调整机制的重要作用，在保持商业银行净息差基本稳定的基础上，促进社会综合融资成本稳中有降”。（以下简称“《通知》”），业内人士认为，由于今年以来银行净息差压力持续，《通知》将助推银行进一步压降负债端成本。

每经记者注意到，多家银行出台了降本增效相关工作方案，或召开了相关工作会议。

某省农商行印发《降本增效工作方案》（以下简称《方案》），要求全系统全面践行“习惯过紧日子”的工作要求，以自我革命精神全力推进降本增效，深入挖掘成本费用压降突破口，持续优化成本费用管理机制，将成本费用管控贯穿于经营管理中，提高财务资源使用效益。

其中，在压降运营费用方面，《方案》提出压降一般消耗性支出、严格控制公务活动支出、控制广告宣传费支出、控制营业网点支出、控制第三方服务费用支出、有效降低中间业务成本。

那么，银行降下来的“本”，增了什么“效”？

“应该还是业务营销、产品研发、科技支撑之类。”某城商行资深人士认为，“只强调降本不是办法，因为虽然在细枝末节上省钱，但大额支出项目例如营销费、接待费等还是省不下来。关键还是要挣钱，提高价值创造能力。”

有没有哪项业务预算变多了？

另一家城商行员工表示，“可能会倾向科创多一些，单独设立奖励池，给做科创类贷款的客户经理多一些奖励，比如做一户给1000。”

“对银行而言，科技投入、数字化转型和降本增效之间形成良性循环是重中之重。”某资深银行业人士认为，银行降本支持数字化转型、数字化转型助力成本压降，这条路子若是走通，将大大缓解银行业的成本压力，提升业务效能。

该人士认为，银行降本除了用于支持产品和服务创新、网点转型和运营效率提升等方面，还需要注重加强业务合规性的培训和管理等。“面对监管和合规要求的提高，银行需要有效管理合规成本，同时利用技术手段提高合规工作的效率，尤其是监管出台政策鼓励金融机构单独设立首席合规官和合规官的当下。”

银行需要在数字产品研发方面投入多少？这些投入能够带来多少产出增加？

一位国有银行省分行分管普惠的领导告诉记者，其所在分行每年在软件、外部数据采购，及系统开发方面的投入在4000万左右，而每年的总营收是300多亿，成本和效益之间大概在一比一千。

他表示，数字产品研发投入少收益大的原因在于，“一旦抓到了对的模式，会带来十倍甚至二十倍的业务规模增长。从降本的角度来看，国有行最大的成本其实是人力成本。而我们其实人力增长其实非常缓慢，主要通过在行内挖掘技术人才、投入（研发）费用来拓展业务，因此并不会带来非常大的成本增加。此外，目前银行做研发需要采用传统成熟的技术，而不允许在类似大模型这种高成本、不稳定的技术上大力投入。因此，数字化转型的小投入反而带来了利润的更快速增长。通过数字化能力提升，把我们的客户服务能力和范围进行升级。”

另一国有行领导对记者分享了数字研发经费的来源，“在整体费用中，数字研发的费用还是能承受的。现在我们的基本政策是，把喝酒吃饭的钱省下来，加大研发费用。”

他表示，当前费用层面在产生结构性变化。一方面，在科技研发经费投入方面，如果发现年初定的预算不够，到年中还可以商量，追加投入。但是吃饭的费用基本是刚性的，持续地在压。全国范围内各部门、各条线外购的数据也会在全行内进行数据共享，从而达到成本分摊。

“启动数字化转型后，用数字化手段开展客户画像，能够对产业链做全景视图的描绘和体现，实现企业上链，分层、分类营销，提高了一线业务人员的营销效率和成功率。”上述分管科技金融的领导表示。

编辑/范辉