事先打点近一年后，龙湖正式宣布了邵明晓退休的消息。

1月10日晚，龙湖集团发布公告称，邵明晓先生因计划退休而呈请辞任公司非执行董事及董事会副主席，自2023年1月10日生效。

之后他将担任公司顾问，为龙湖业务发展提供策略及方向性意见。

另外，2022年11月4日刚出任龙湖集团地产航道总经理的张旭忠，已获委任为龙湖集团执行董事及投资委员会成员。

时光匆匆，2006年3月入职的邵明晓，已陪伴龙湖以及协助吴亚军走过十七个年头。

从北京公司总经理到龙湖集团常务副总裁，再到执行董事、CEO，以及去年初开始担任集团副董事长，正是龙湖从区域房企到全国性房企，以及从家族化企业到公司化治理成型的重要阶段。

2022年2月底，龙湖集团董事长吴亚军曾在内部论坛上发了一封名为《庆幸你是队友而非对手》的内部信，她如此评价邵明晓：“这篇文章，不是为了向邵总告别，而是对过去17年以来与他共事相处的回忆，是向他17年来的倾心付出表达谢意，向他过去带领龙湖取得的成就和做过许多艰难而正确的决定表达敬意。”

有观点认为，于最辉煌时期，吴亚军选择“后退一步”；十年CEO任期，邵明晓与吴亚军之间互相成就；公司化治理成型，80后仕官生陈序平接棒，这些都显示，龙湖“深度机构化”已经成形，并具备自我造血功能。

从吴亚军到邵明晓，曾经意气风发的他们逐渐花白了头发，风起云涌的房地产江湖也迎来更多中生代以及新生代血液。

那些年，那些人

2005年，在重庆起家的龙湖地产，当年销售额达到20亿元，排名重庆第一。同年，龙湖地产开始迈出全国扩张脚步，分别踏足成都、北京市场。

正值不惑的邵明晓在这一年与龙湖相遇。

据吴亚军回忆，2005年，龙湖想招聘一位北京公司总经理，这也是龙湖第一个外招的高管。候选人中，邵明晓虽然经验略显不足，但具有难得的企业家精神。于是，突出优点让吴亚军忽略了经验不足。

但在邵明晓看来，当年加入龙湖需要一定的勇气与眼力。

加入龙湖前，邵明晓曾任职航宇经济发展有限公司副总经理，北京新联协创房地产开发有限公司副总经理、北京中京艺苑房地产开发有限公司总经理、北京华联集团地产开发部总监。

习惯了首都企业“高大上”风格的邵明晓，第一次到龙湖办公室却是完全不同的景象。

吴亚军回忆提到：邵明晓来公司上班第一天，进电梯后就见有人把一辆自行车竖起来进了电梯。第二天，在电梯里又看见一个人扛了一扇猪肉进了电梯。当时龙湖的办公室是一层住宅改成的写字楼，动线曲里拐弯（龙湖的人是能省的钱一定要省，贪便宜租了这样的办公室）。他当时暗想：‘这公司咋这么土腥腥的呢？’我后来问他：‘那你咋还是入职了，还坚持下来呢？’他说：‘我过去看过龙湖在重庆的产品，那可是很精致，很有品位和品质的，行业口碑也很好。虽然条件简陋点，想必这样的公司本质上错不了。’”

就在这样的趣事与相互肯定中，邵明晓2006年3月正式进入龙湖集团，担任龙湖集团北京公司总经理。

那时，龙湖已在北京顺义区拍下一幅地块，即后来让邵明晓在地产行业一举成名的滟澜山。

据称，与龙湖的初衷一样，邵明晓坚持走品质路线，为了扩大室内采光面，提升衣帽间容量和便捷度，他甚至飞到美国守着设计师修改设计图。

滟澜山开发之时，价格比周边项目都要贵，因而并不被市场看好。直至2007年正式亮相，其户型、立面、立体景观等均得到购房者认可，所推房源也被一抢而空，进而成为北京中央别墅区的新代表。

滟澜山之后，邵明晓还打造了龙湖于北京的标志性项目“颐和原著”。据传，该项目还曾得到著名建筑大师张锦秋的赞赏，亦引来同行参考学习。

此后，邵明晓主导的香醍漫步、唐宁one等项目均引起市场不小反响。

这些成绩或许也印证了吴亚军对他的评价与选择，吴亚军认为，邵明晓身上有难得的企业家精神，既有宏观思考、生意逻辑，又对产品有追求，能深入产品关键细节，还有很好的直觉、系统思考能力强、个性果断，是合适的地总人选。

在北京公司总经理岗位上，邵明晓最初带领的团队只有16个人，在5年内把北京龙湖销售额从0变成100亿元，远超他上任时立下的60亿元目标。

对此，吴亚军评价其为懂客户懂市场的产品高手，并在内部信中表示：“当CEO多年以后，老邵的产品能力已不太为人所知，他也故意藏拙，这是为了不影响一线员工的发挥。”

十年CEO

带领北京龙湖销售额从0到100亿元后，邵明晓也走到了更高的位置。

2009年开始，龙湖开始去“家族化”。2011年3月，新增常务副总裁一职，人选就是时任龙湖北京公司总经理的邵明晓。同年6月，他被任命为公司执行董事；两个月后，晋升为龙湖CEO。

一年内接连擢升，同样基于吴亚军对其“战略能力与长期原则”的欣赏。

“所谓战略能力就是知道在哪儿下手容易取得胜利；在时机不到时能长期积累力量，静心等待；在资源紧张时知道如何布局以取得胜利；始终带领团队胜多败少或知道如何取得关键战役的胜利。”吴亚军认为，邵明晓无论是做北京公司总经理或做CEO后是具有上述特征的。

自此之后，吴亚军偏重战略和规划，邵明晓完善管理体系并执行。

同时，龙湖开启了十年的规模增长及业务多元之路，合同销售额从2011年的383亿元增长至2021年的2900亿元，翻了7倍之多，市值也从2011年的492亿港元涨至2022年初接近2600亿港元。

若按时间顺序梳理，2004年龙湖战略是“区域聚焦、多业态”，以发展中高档住宅为主；2011 年，邵明晓上任CEO，提出“扩纵深、近城区、控规模、持商业”战略，开始把部分资金沉淀在商业地产；2014年，房企规模接连突破千亿，龙湖则坚持沉淀商业且不愿高负债。

吴亚军还曾在公司内部论坛上发表长文《坚定战略，假以时日》；2018年，龙湖提出“空间即服务”战略。

从吴亚军去年致邵明晓的内部信可以发现，这许多战略都来自邵先生的坚持。

担任CEO期间，邵明晓推动TOD模式和商业相结合，让龙湖成为TOD行业先行者，商业项目在重庆、成都、北京、上海、杭州等城市形成网格化布局。据悉，上述战略虽得到吴亚军的高度认可，但彼时龙湖规模并不大，且商业需要沉淀大量资金，因而“持商业”战略引来公司内部诸多反对和不解的声音。

邵明晓坚信，虽然难而正确，但这是面向未来的判断和战略；并凭借TOD模式和“持商业”战略，龙湖集团商业业态十余年间快速发展。

据观点新媒体了解，截至2022年一季度，龙湖商业已开业项目达到60余个，在手项目超过100个。

龙湖集团2022半年报显示，投资业务不含税租金收入为58.6亿元，商场、租赁住房、其他收入的占比分别为78.5%、20.1%和1.4%。已开业商场建筑面积为618万平方米（含车位总建筑面积为773万平方米），整体出租率为95.6%；冠寓已开业11.1万间，整体出租率为93.3%，其中开业超过六个月的项目出租率为95.4%。

另一方面，2018年龙湖集团年会上，邵明晓正式提出“空间即服务(SaaS, Space As A Service)”战略，确立地产开发、商业投资、租赁住房、空间服务、房屋租售、房屋装修六大航道，并在积极试水医养、产城等创新领域。

这时，龙湖已经彻底从从家族企业过渡到公司化治理，也完成了单一房开业务到多元业务的调整。

吴亚军2022年初在内部信中发出感慨：“的确，想一想，老邵不是我们的CEO而是友商的CEO，肯定够我们喝一壶的！”

那时，邵明晓已经开始铺垫退职的打算，当时新闻稿就表示，原CEO邵明晓升任集团副董事长，高级副总裁陈序平接任集团CEO，同时兼任地产航道总经理等职务。

同时透露，在新的岗位上，邵明晓未来将主要聚焦两个方面的工作：第一，进一步辅佐董事长聚焦战略、组织团队，多做知识赋能，为公司保驾护航；第二，全力支持管理团队，帮助新任陈序平取得更大的成功。

很显然，彼时邵明晓已放手公司具体事务，倾向顾问角色。

2022年10月28日，龙湖集团创始人吴亚军因年龄及身体的原因，辞任执行董事、董事会主席；两个半月后，邵明晓因计划退休请辞非执行董事及董事会副主席。

前辈接连离开前台，新一代管理者已安排妥当，大家口中津津乐道的或许还有当年那些人和那些事。

编辑/刘洋-广厦