近日，人民文学出版社正式将旗下文创部独立为全资子公司——北京人文之宝文化发展有限公司，注册资本2000万元。一家出版社的内设部门，用七年时间完成了从“试验田”到“独立公司”的跨越。

出版文创走到关口，共识已成，瓶颈犹在

人文之宝的独立，恰逢其时。

自2013年故宫文创走红以来，出版机构做文创已从“试水”走向“深耕”。上海译文出版社的“七海制造局”、广西师范大学出版社的“阅·见”、中华书局的“中华观物”（已上市55种115款产品）等品牌渐成气候；漓江出版社“黑诺hey!nobel”、译林出版社“译森·橡果小卖部”等新品牌近年密集亮相；中信出版集团则更进一步，不仅推出“有点想法Sparkling Ideas”品牌，还把IP运营列为四大业务支柱之一。

到2025年，这条路的必要性与可行性都有了数据印证。据北京开卷《2025年开卷图书零售市场趋势洞察报告》，2025年整体图书零售市场码洋规模1104亿元，同比下降2.24%，实洋同比下降3.80%，货架销售渠道码洋降幅达16.50%；报告指出，图书零售市场已进入“全面内容驱动”阶段，图书定制、文创开发等业务成为行业突围的重要方向。文创一侧的增长更为直观：新华社报道显示，2025年上海书展文创产品收入增幅已超过图书收入，国家图书馆围绕“礼出东方”等主题开发的文创产品已达1800余种。

共识已经形成，瓶颈也随之浮现。多数出版机构的文创业务仍以内设部门的形式存在，体量小、机制活不起来，“小而美”易、“规模化”难。人文之宝此时从部门升格为公司，正踩在这个行业共同的节点上，它的成败将成为同行观察出版文创公司化运营的一个样本。

七年，从2人部门到独立公司

人文之宝起步于2019年4月，最初只有2名正式员工。这在当时的出版行业并不起眼，不少出版社都有一个类似的小团队，做的也大多是帆布袋、笔记本、书签之类的常规产品。区别在于，人文之宝从一开始就选了一条更“重”的路。

他们的核心逻辑是“把文学作为礼物”，围绕人民文学出版社的经典文学IP做深度开发。鲁迅系列、正子公也三国水浒系列、“新青年”藏书票、鲁迅紫毛衣、“文学包袱”等产品屡次在社交媒体引发关注。这些产品的共同特征是：不满足于把文学符号简单印在商品上，而是追求一种消费者能心领神会的情感连接。用人文之宝总经理邝芮的话说：“让人会心一笑，让经典文学真正‘活’在当下年轻人的生活中。”

七年下来，效益构成了最直接的证明：成立当年即实现盈利，2021年销售规模突破1000万元，2025年销售额接近3000万元，累计在售产品超过600种，团队从2人扩展至17人。在众筹领域，人文之宝连续多年位居摩点众筹平台年度发起人前列，多个项目众筹金额超百万元。渠道端已构建涵盖天猫、抖音、小红书、摩点及数百位达人合作渠道的全域销售网络，线下“朝花夕拾”文创咖啡品牌已在北京、绍兴、邯郸、长春等地开出8家门店。

这套打法的借鉴意义也很清晰。首先，人文之宝坚持“小批量、快迭代、预售测试”的产品策略，用众筹平台的用户反馈倒逼产品决策，本质上是一种直面市场的敏捷开发模式，这与传统出版业大印量、长周期的思维惯性截然不同。其次，它的产品开发始终围绕出版社自身的核心IP资产，不泛泛追逐市场热点。这种“守正出奇”的路径，对于手握大量内容资源却苦于不知如何变现的出版机构而言，实操性很强。

四条赛道：出版文创的未来图景

据介绍，人文之宝独立后，邝芮将公司的未来规划划为四条赛道：核心文创产品、文创型图书、文创咖啡与线下空间，以及数字文创、游戏与演出。

前两条是人文之宝已经跑通的存量优势。核心文创产品继续深耕鲁迅、经典名著、当代文学名家等IP，覆盖文具、生活好物、首饰配饰、文化礼品等品类。文创型图书则发挥出版社的基因优势，将文学经典与创意设计深度融合，开发特装书、真皮书、微型书等兼具阅读与收藏价值的产品。这个方向有助于把文创的流量反哺回图书主业，形成一个内容与衍生品互相导流的闭环。

真正值得行业关注的是后两条赛道，因为它们代表着出版文创正在突破传统边界：线下空间方面，“朝花夕拾”门店年内预计扩展至10至12家。这些门店的运营逻辑是“文学+文创+咖啡+活动”：卖咖啡和文创产品是基础营收，读书会、签售、手作体验、主题展览则是内容运营和客流引擎。与绍兴鲁迅故里等文旅场景的融合，进一步打开了“文旅+出版文创”的想象空间。邝芮表示，“团队希望借此探索一种能长效运营的文化空间商业模式。”这意味着团队并不把门店当成品牌展示窗口，而是当作一条独立的产品线在经营。

数字文创、游戏与演出赛道则指向更广阔的泛娱乐市场，涵盖数字藏品、文学IP游戏授权与开发、沉浸式戏剧制作等领域——人文之宝要做的，是打通从“内容挖掘”到“泛娱乐衍生”的全产业链。

文/北京青年报记者 祖薇薇
编辑/周超