近日，在联想战略变革四周年之际，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军接受联想内网专访，畅谈中国区四年战略转型的逻辑，复盘变革经验和成果。包括针对PC业务开展“以客户为中心”、将智慧产品和智慧服务作为新增长引擎予以重视等两大转型，实现了传统业务瓶颈的突破、新业务赛道的拓展以及核心技术创新能力的进一步内生外化。

刘军坦言，四年前刚刚回归联想时，便面临至少三大挑战。首当其冲的挑战是突破PC的“天花板”。2012年联想创造了PC业务38.6%的营业额市场份额历史纪录，此后6年无法突破，外界有评论认为“联想已经触碰到了PC天花板”；其次，整个PC市场下行的大势，也拖累了联想这个“PC王者”，联想中国急需找到新的“奶酪”。另外，品牌重塑和团队文化重振迫在眉睫。一方面，互联网对联想“不包容”，有不少质疑之声；另一方面，作为PC第一的厂商员工，就像躺在温水里的青蛙，很多人是“穿着皮鞋工作”，变得“娇气”了，觉得自己的产品“不愁卖”，对外看不到其他厂商的优势和拼搏，对内看不到创新和创业精神。

正是顶着这样的压力和质疑，刘军临危受命。经过100余天的调研、走访客户，2017年8月份，刘军带领中国区的管理团队制定了“日出东方”战略。

“日出东方”战略包含“两大转型”和“三大基石”。其中，两大转型即“以客户为中心转型”和“智能产品和智慧服务转型”。三大基石即智能IT引擎、品牌再造和新创业文化的建立，也被视为联想中国的核心竞争力。

首先，联想中国针对PC业务开展“以客户为中心”的转型，从组织结构到业务运营模式，均以“直达客户”为核心目的推动变革。联想中国将组织从以产品线划分变革为以大客户、中小企业和消费的客户群划分，确保每个业务能够围绕特定客户群，系统性地建立从产品、营销、GTM到服务的端到端的业务竞争力。一方面，联想中国不断优化每一个细分客户旅程，满足客户需求，提升客户售前、售中、售后、服务，最终提升客户净推荐值NPS。另一方面，联想中国针对每个客户群的特质，打造直达客户的业务模式，对商用大客户开启Rel 2.0变革旅程，在中小企业客户进行“One SMB”变革，以及对消费业务建立直达消费者的客户模式。

其次，联想中国在四年前就准确预判服务市场的增长以及对联想中国的机会，将智慧产品和智慧服务作为新增长引擎予以重视，整个中国区全力投入。为此，联想中国成立智慧服务BU，将新IT服务商作为其定位，不仅要做IT运维，还要提供解决方案。区别于传统的IT服务商与云服务商，联想中国通过将客户的业务场景与自有技术或生态合作伙伴的技术深度融合，结合自身从安装部署到管理运维的全生命周期服务能力和智能化转型的最佳实践，赋能客户完成智能化转型。

此外，刘军在采访中也强调“IT引擎的中台化和智能化、品牌的再造和新创业文化的建立是支撑整个变革的三大基石。”四年来，联想完成了中国的IT引擎的“重构”，形成了智能IT引擎“擎天”，并持续不断外化，助力客户的智能化转型。智能IT引擎之外，联想中国还通过品牌再造和新创业文化提升品牌的认知度和美誉度。“全心全意为客户”，是刘军对于品牌再造的精炼提炼。

刘军表示，“日出东方”战略变革四周年，联想中国区成绩喜人。在PC领域，联想中国连续三年市场份额创历史纪录，FY20/21全年，销量和销售额市场份额达到38.6%和41.6%，分别实现3.4个百分点和2.3个百分点的年比年增长，双双创下历史新高。联想中国的新业务在营收、自身成长和对外赋能方面都取得可喜成果。四年来，联想中国智能产品和智慧服务收入占整体营收从6.6%增长到12.5%，联想中国的智慧服务也成功进入了中国IT服务领域的前五名。

被问到中国区战略变革的新阶段规划，刘军表示，未来四年，联想中国转型的大方向不会变，将继续沿着“以客户为中心转型”和“智能产品、智能基础设施和智慧服务”这两个转型继续深入变革，努力实现PC市场份额持续提高、第二新业务比例超过30%的目标。

文/北京青年报记者 温婧
编辑/樊宏伟