随着近日比宜德一夜之间关停中国区所有门店，国内折扣零售市场再度生变。

公开资料显示，比宜德成立于2017年，是由德国人Philipp Spangenberg在中国创办的折扣店品牌。据21世纪经济报道记者向权威渠道确认，此次关停核心原因在于现金流出现断裂，在全部关停前，比宜德在中国拥有161门店。

事实上，作为全球折扣商超的代表，比宜德凭借着选址贴近社区、高效门店运营、精选SKU等手段在中国扎根已久。而在疫情后消费行业出现明显分层趋势的当下，其本应能进一步抓住风口实现扩大化运营，但为何却在这一时刻突然倒下？

此外值得注意的是，近日一些原本主攻中产阶级客群的品牌也纷纷开启性价比改革。今年10月盒马就宣布启动折扣化变革，线下门店5000多款商品于10月13日起降价，并在门店设置了“线下专享价”专区。此外，折扣商超奥乐齐也于近日宣布，自2019年6月在上海开出首批试点店之后，至今年12月，奥乐齐在上海门店数量已经超过50家，并自即日起上新数百款“超值”自有品牌系列商品，显露出继续加码中国市场的迹象。

因此，市场开始期待，这个一方面有玩家黯然离开，另一方面又有后来者坚定投入的折扣市场，究竟能否挽救当前国内明显承压的线下零售业务？

折扣模式需要耐心

比宜德此次突然关停所有国内门店并非毫无端倪。

比宜德超市前CEO贾宏斌告诉21世纪经济报道记者称，今年上半年比宜德董事会就已经做出引入外部股东来缓解现金流运营压力的举措，但一直未能收到确认的收购方。此外，在今年上半年，比宜德也悄然关闭了其位于无锡的所有门店。

事实上，高速发展时期，比宜德曾在上海和江苏开出了200多家门店。比宜德大部分门店选址在社区，主打便宜和便利。“500米半径辐射的大约人口在8000~1万户”是比宜德彼时选址的底层逻辑。

2021年4月，比宜德推出线上平台，提供配送到家服务，并在上海北部和南部设有两个专门的物流和配送中心，每个物流中心可服务约140家门店。2021年9月，比宜德获得由Argan Capital独家投资、数亿元规模的融资。Argan Capital是一家独立私募股权基金，专注于收购欧洲中型市场公司。但在此后，比宜德再未迎来资方入场。

不过，当记者问及他是否还相信“硬折扣”赛道仍然是一个有潜力的市场时，贾宏斌给出了确定的答案。

“通过精细运营来降低成本、换取毛利的方式肯定是行之有效的方法论，但这背后最关键的支撑点在于，要有相当庞大的规模效应支撑。”

贾宏斌表示，即使如今陷入全部关停面临出售的局面，但他仍然坚信比宜德的商业模式是得到验证的，但其需要耐心的投入。只是如今董事会似乎等不及了。

BCG波士顿咨询公司董事总经理章一博此前曾指出，折扣化模式是一种经营理念。它有三个关键点(即本质)：精准的单品管理——剔除同质化商品——取而代之的是数量更少的“爆款”产品，它们更理解消费者且能快速迭代，实现更好的品质和价格；精益的端到端的成本管理，从生产端到运营端全链路的成本优化；组织和经营意识的优化，商品“严进严出”。

折扣模式如何优化？

虽然比宜德的前途画上了问号，但对于另一家全球知名折扣店奥乐齐来说，中国仍是值得坚定投入的一大市场。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger近期在接受21世纪经济报道记者专访时就透露称，接下来一个月，奥乐齐已经计划要在中国继续新开几家店，明年也会有新店开出。但如果要给一个具体数字的话，并不确定。“我们非常关注企业有机的成长。此外，我们新店选址的核心策略还是靠近居民社区、住宅楼、商圈等位置，我们希望与消费者的距离更近一点。”Roman说道。

Roman Rasinger告诉记者，当下，市场更加理性化，消费者会越来越关注低价。但零售商仅做到“低价”永远不够，价格和质量是并重的，行业参与者要达成的，应当是价格、质量和消费者体验三者的平衡。

“全球市场的消费者在这方面的需求都是一致的，无论是中国、德国，还是全球任何市场，消费者都需要性价比。但我认为中国的消费者特别不喜欢很复杂的促销‘套路’，所以我们的低价做得很简单直接。奥乐齐将在确保商品品质的前提下，尽可能通过精简SKU、自有品牌、高效营运满足消费者低价、高性价比需求。”Roman Rasinger说道。

首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长陈立平此前就在一场活动上尖锐指出，折扣是零售行业共识，但中国近年折扣化发展走了弯路：几乎所有折扣店都在做低收入群体的折扣；一些零售商为了低价格，挤压供应商，导致零供关系激化；供应商不降价，一些超市就开始从批发市场进货；批发市场解决不了的商品供给需求，转向白牌商品，带来了品质下降等问题……这注定不能长久。

他表示，中国零售业需要做好中产阶级市场，这对中国未来的“折扣模式”提出了新的要求。例如，围绕“中产阶级”折扣建立一套标准，提供品质更好，价格更实惠的商品；建立品类逻辑——折扣化未必要所有商品都低价——企业要形成有高毛利率的品类链条；重视“零售制造”，打通制造到零售的整个供应链体系；重视全球化的采购和加工；企业要拥有强大的自有品牌开发能力；重视速冻食品开发和生鲜加工等。

事实上，通过打造具有差异化优势的自有品牌来形成竞争壁垒，正在成为奥乐齐所秉持的理念。Roman Rasinger告诉记者，奥乐齐大力发展自有品牌，主要的原因还是为消费者创造价值。“自有品牌可通过规模效应实现更低的采购成本，减少不必要的流程与中间环节，为消费者带来更有竞争力的价格，超值系列就是典型代表。其次，打造自有品牌能够做到更好的品控。ALDI奥乐齐制定了严格的产品基准，保障产品从诞生开始就是高品质。”

21世纪经济报道记者了解到，目前在中国，奥乐齐全店维持在约2000个SKU的规模，其中约1500个为生活必需品类，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类。

与此同时，盒马也在精简SKU，盒马资料显示，其SKU将由原来的5000多个缩减至2000多个。在此过程中，盒马将淘汰约一半商品，引入800多个新品，最终实现2000-3000个SKU的动态平衡。

由此可见，在消费分层已经成为确定性趋势的当下，竞争日益激烈的折扣店零售市场正在迎来更多玩家的入局，但如何平衡好品质与价格，似乎仍是其需要用时间来解答的问题。

编辑/樊宏伟