从广州番禺乘车，向东70公里，车程大约一个小时后就进入了东莞地界。

与广州不同，东莞的繁华和快节奏是由工厂塑造的。越靠近工业区和工厂，面包车和大货车越是忙碌，一些马路路面受到重力挤压，变得坑坑洼洼，一遇到堵车，喇叭嘀嘀声四起。货车司机的手机铃声不断，催促他们的是工厂生产线负责人。

“世界工厂之都”繁忙无比，全世界每5台智能手机就有1台产自东莞，每10双运动鞋就有1双由东莞制造，每5件毛衣就有1件在东莞生产。但随着东莞产业升级，这里相当一部分工厂搬迁至越南等东南亚地区，选择留守在东莞的工厂主必须直面越南同行，成本不对称的竞争中，他们的一大秘诀就是“敏捷按需生产和效率”。

《中国企业家》记者在东莞见到了王明，他是一家服装集团的创始人。王明说，他们企业的愿景是“打造全中国最敏捷柔性的服装生产供应链”。

在王明工厂的墙壁上贴着一个“生产进度表”，上面写着1~2周交货，还有组长和主管的签字。根据统计，该工厂9天内交付的订单数量占25%，11天内交付的占58%。

这样的效率让企业更有优势抢占市场。ZARA和H&M的服装生产周期在两周以上，但王明能做到比西方同行效率更高。

驱动王明打造这样一个“高效”供应链的是一家名叫SHEIN的跨境公司，它的供应链主要在广州及其周边，但市场主要在美国、欧洲、南美洲等。

SHEIN成立于2012年，由山东“80后”许仰天在南京创立。2012年初，他放弃了跨境电商的婚纱生意，开始专注于海外时尚单品市场。

2014年，SHEIN在广州成立供应链总部，模式为“按需生产的数字化的柔性供应链体系”，这个体系核心以柔性按需为目标的精益制造，即按照市场和用户的需求“以销定产”。“精益制造”是日本丰田公司的生产模式，追求零库存，快速生产，在生产过程中解决问题而不是事后。

SHEIN的管理团队在公司内部这样定位供应链工厂：公司很早就意识到供应链的重要性，供应链是保证产品和品牌竞争力的关键要素之一。

有媒体预测，SHEIN2023年全年GMV（商品交易总额）至少超过450亿美元（约合3254亿元人民币），营收可达330亿美元（约合2386亿元人民币），净利润约为25亿美元。再过几年，它的销售额将超过ZARA和H&M的总和。

制表：肖丽

2013年9月至2023年5月，SHEIN共经历了9轮融资。目前，SHEIN的估值到了660亿美元，这个估值仅次于字节跳动以及SpaceX。

螺丝钉式的改造

天下武功，唯快不破。

这是贴在王明工厂墙壁上的鎏金大字。此外，工厂墙壁上还有“2023年目标20亿，2027年目标30亿”等标语。而2008年，王明成立这家公司时，营收不到1000万元。

王明的工厂厂房有三层，王明以它的智能化设备为傲，比如自动翻面的裁剪机，装有花篮的自动化流水线。“我们是国内最早采用这些机械的工厂之一。”王明颇为自豪。在工厂的一个大屏幕上，除了订单数量以及员工、设备数量等常规数据外，工人踩缝纫机的次数、缝纫机单位时间缝纫针数也有显示。

要想提升效率，其中涉及到三个要点：

第一，工厂观念转变。以前，工厂都流行大订单生产，一个SKU生产上万件，客户3个月甚至半年结算一次款项，他们只需要不停地做重复动作就可以了。现在，要进化到“碎片化”生产，让“小单快反”占据主导，其实涉及到工厂管理与公司理念的进化。

第二，数字化改造，包括信息的流动以及机器自动化和智能化改造。传统工厂的生产排单靠人工、Excel、邮件等完成。比如原料采购需求靠经验估算完成，这样极易造成库存。过去有种说法，叫做服装纺织业是数字化的洼地。

第三，标准培训，主要改造对象是人，只有排除大量的非必要流程、信息和动作，才能最大程度提升效率，这需要尊重员工的创造性以及重视培训。

作为上述柔性制造体系的发起人和中心角色，SHEIN发起了一系列动作来改造合作的供应商工厂。

SHEIN供应商业务培训交流现场。来源：受访者

首先，为了吸引工厂参与“小单快反”模式，SHEIN提供了远超行业的结款周期甚至是资金扶持。2014年，当时常规的付款周期都至少是90天以上，但SHEIN当时就一周结，现在也仍然保持30天内（双周，最快周结）就结账。

SHEIN也深度参与工厂的改造，不限于出钱补贴、人员派遣等。SHEIN的补贴力度甚至精细到每平方米，每平方米能给到工厂一半的装修补贴力度。

2023年，SHEIN还发起了“工厂扩建项目”，计划通过1亿元资金对供应商社区的工厂进行实体扩建改造，目标是覆盖约300家供应商。

其次，SHEIN研发了一套线上数字化管理工具，免费提供给合作工厂用。以原材料采购为例，每一件衣服需要多少主料、辅料，SHEIN都会帮工厂测算好，通过在线工具实时将信息传递给工厂。

“这样一来，每个款式的订单，我们要采购多少主料、辅料都测算得非常精准，不会像过去一样根据自己经验来购买面料。”王明说。

所以，在王明以及SHEIN其他合作工厂里，屏幕随处可以见，信息随时展现，工厂和SHEIN共享这些信息，以便让SHEIN品牌前端的市场需求信息和后端的供应链生产制造端信息实时同步和匹配。

每一个SKU一般以100~200件起订，如果销售趋势好立刻返单，但如果销售不达预期则中止生产。

SHEIN能将其品牌的库存率降低至个位数，而行业其他品牌未销售库存平均水平在30%。

最后，为了解决培训以及标准输出问题，2023年SHEIN在广州建立了服装制造创新研究中心。创新研究中心建造了面积2000平方米的精益培训道场，分4个主题——车缝道场、质检道场、精益道场以及面料检验道场。

道场是SHEIN的实验和培训基地，供应链工厂输送人才到这里接受5天至10天的培训，考试合格后SHEIN颁发证书，有些培训SHEIN会联合国际第三方机构进行。

“同行曾经从外部找了第三方公司做一些培训服务的报价，后来比对一下SHEIN能够提供的培训，直接让他们节省了几十万元。”王明说。上述三个行动步骤的本质是信息，让整体信息的流转、匹配和协同更高效、更精准。

像社区一样打造供应链

将合作工厂看成是社区的一员，而不仅仅是利益伙伴，这是SHEIN打造柔性制造供应链的另一个秘诀。

不同于（小）米链与华（为）链通过产业投资布局供应链，SHEIN的供应链战略与苹果公司的在华果链类似，不寻求控制，不寻求独占。

SHEIN供应商工厂。来源：受访者

熟悉SHEIN供应链的知情人士介绍，SHEIN和合作工厂没有任何权属上的关系，不是投资也不是收购，甚至在SHEIN补贴资金支持供应商建设的厂房里，工厂同时又给其他客户提供产品生产服务。

社区型合作关系意味着更平等、更开放、更信任的关系。比如依靠SHEIN开发的数字化管理工具，链主、工厂与工厂之间是一个高度协作的关系。

在数字化平台上，工厂从接单开始，就能看到SHEIN下达的订单信息，包括SKU数量、每个SKU的生产件数、各个尺寸的生产比例等；同时，工厂能将每一个生产环节在IT工具上实时更新同步，如每个款式的生产进度等。

如果市场反馈好，工厂也能实时看到哪款SKU需要返单的数量是多少，整个信息的反馈链路和效率优势都非常明显；在信息实时交互的情况下，SHEIN还能根据不同工厂的产能利用率情况，进行精准匹配，使得生产要素在各个环节都得到最高效的利用，从而减少浪费。

此外，ESG对于生产型工厂来说，是一个长周期的活动，SHEIN在整个供应链社区里也扮演了一个公益者的角色。SHEIN专门有一个SRS（SHEIN Responsible Sourcing，负责任采购体系），对供应商在社会责任、环保、员工权益等方面都有一定要求，希望工厂能持续规范运营管理。

在一家SHEIN合作的数码印花工厂里，机器运行采用水冷，并且是水循环，这里的印刷纸也可以重复利用。这可能是行业里对这项技术应用最广泛的企业。SHEIN产品50%的印花都已经使用数码印花来代替。

作为社区的一员，SHEIN不仅仅关心产能与厂房的改造，它关注的颗粒度更细。比如，SHEIN同样投入资金协助供应商的工厂食堂、宿舍以及休闲娱乐多功能室升级，到2026年，该项目预计将覆盖超过27万平方米的供应商社区宿舍，这将惠及超4万名供应商员工。

“SHEIN希望构建一个对人进行平等赋能，追求流程的‘精益创新’并助力塑造地球的‘集体韧性’。”SHEIN供应链的一位知情人士说。改造全球时尚产业的野心伴随着SHEIN的全球扩张以及平台化战略的推进，它一方面持续加大在国内供应链的投入和深耕，同时将柔性制造的模式推向全球的时尚产业。

改造全球时尚产业的野心

伴随着SHEIN的全球扩张以及平台化战略的推进，它一方面持续加大在国内供应链的投入和深耕，同时将柔性制造的模式推向全球的时尚产业。

目前SHEIN已经形成以国内供应链体系为大脑和核心，局部海外市场本地为辅的供应链布局体系。

SHEIN在日本东京进行橱窗展示。来源：视觉中国

为应对本地愈加高企的进口关税，2021年12月，SHEIN创始人许仰天亲赴巴西，考察巴西服装供应链，并与当地一批服装供应商见面交流。有消息称，SHEIN已与两家供应商服装工厂签署保密协议，推出了物流与支付系统。

根据《中国企业家》了解到的消息，SHEIN派遣了供应链部门的员工参与巴西合作供应商服装工厂的改造，甚至邀请了一部分SHEIN合作工厂去管理甚至直接开厂。这种模式也同样在土耳其上演。

同时，SHEIN也在逐渐用自身的影响力推进柔性供应链模式在更广泛的时尚行业中的应用。

2023年10月，全球品牌开发、营销和娱乐平台ABG品牌集团（Authentic Brands Group）宣布与SHEIN达成Forever 21品牌的长期合作协议，Forever 21将与SHEIN形成战略合作，涵盖主要的男女时尚和生活方式品类。SHEIN将设计、制造和销售一系列Forever 21品牌的服装和配饰产品，包括休闲运动服饰、泳衣等品类，其中，制造便是由SHEIN在国内的柔性供应链基地提供。

此次合作的两个月前，SHEIN收购了Forever 21母公司SPARC集团约1/3的股权，SPARC集团也将拥有SHEIN的少量股份。

福特定义了流水线式工厂，而丰田定义了精益制造，一家有野心的制造型企业必须建立自己独有的商业共识，SHEIN相信，柔性按需的供应方式一定是全球时尚产业演进的方向。

与其说SHEIN在扩张自己的商业王国领土，不如说，它在推广自己的商业模式，并让它成为某种主流叙事。

但这种从边缘成长为中心叙事的商业故事必然会充满很多戏剧性。复杂的全球市场、行业竞争变化、与传统西方主流时尚品牌零售商的博弈，各种挑战和竞争压力就是SHEIN快速成长的历练，这是SHEIN和它供应链伙伴必然经历的“火与冰之歌”。

文/《中国企业家》记者 闫俊文