华为技术有限公司创立于1987年，在30多年的成长历程中，经历了四次 “寒冬”和八次重大危机，但它不仅没有被这一系列的考验击垮，反而一次次浴火重生，蜕变为世界级的知名企业，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。华为九死一生的成长经历堪称一部“悲壮战斗史”，不仅展现了极强的韧性与风骨，而且走出了一条教科书式的技术自立自强的发展之路。

居安思危是华为的生存之道。众所周知，华为公司的创始人、总裁任正非是一位具有强烈忧患意识的企业家，他在《华为的冬天》里写道：“10年来我思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”正是这种忧患意识让华为活了下来。

对于生存危机，任正非始终保持着与生俱来的警惕。他每隔三五年就在华为拉响“冬天”的警报，要求华为人保持清醒的头脑，戒骄戒躁、居安思危。因为，他知道企业的生死其实只在一线之间，唯有在“冬天”来临之前，把过冬的“棉袄”（现金流）准备好，才能活下去！

活下去，是华为贯穿于过去、现在和未来的纲领性主张。从2001年IT泡沫破灭后，任正非就一直高喊“活下去”，并把“活下去”作为公司最高纲领，使得华为的干部坚持自我批判、自我反思，不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危机，做好极限生存准备，并成功地化解危机，顺利度过一个又一个“寒冬”。

坚守商业常识是华为的生存法则之一。30多年来，华为始终把“以客户为中心”作为极致追求，从未动摇，并把“以客户为中心”的价值观融入公司的制度与流程体系中，融进华为人的血液之中。

一流管理只讲常识，敬畏常识。华为的成功并不精妙，也不高深，都是企业经营管理中最朴素的常识。只要坚守这个常识，企业就可以长久地生存 下去。

持续创新是华为不死的基因，也是华为应对不确定性的秘密武器。华为能从当年2万元起家的程控交换机代理商发展成为全球ICT（信息与通信技术）行业的领导者和世界500强企业，不坚持创新是不可能的。对于企业而言，创新未必能活，但不创新一定会死。

为了活下去，华为奉行“长期主义”，每年把营收的10%以上用于研发，在过去的10年里，累计投入研发资金达到9773亿元。近年来，华为在极度困难的情况下，研发投入仍有增无减，实现了从技术追随者到领导者的跨越，这就是华为绝地重生的真正原因。

多年的持续高投入，让华为成为全球最大的专利持有企业之一。目前，全球有数十家企业与华为签订了双边协议和付费专利许可，现在也轮到华为“摘果子”了。

华为扎根基础科学研究，敢从“根”上问大道，每年将30%的研发费用用 于基础科学研究，这对于一个企业来说是一个惊人的数字。早在2019年，华为就拥有700多名数学家、800多名物理学家、120多名化学家和六七千名技术专家以及6万多名工程师。如果没有基础科学研究，华为就没有全球领先的5G技术并取得芯片技术上的突破。

基础科学研究是一个企业从优秀走向伟大的标志，比如IBM、谷歌、苹果等科技公司都有很强的基础科学研究能力。过去的120年，世界上伟大的科学成就都是从基础科学研究开始的。

在基础科学研究上，华为主张“向上捅破天，向下扎到根”，不断逼近香农极限，突破工程技术瓶颈。同时鼓励科学家和工程技术人员在基础科学研究上大胆探索，宽容失败，让华为的领先技术和产品在不断试错过程中变得更加强大，在世界上遥遥领先。

美国为什么害怕华为，倾全国之力打压华为？就是因为华为在搞基础科学研究，做底层架构，而且在一些重大基础科学研究和前沿技术方面领先美国，打破了美国的科技霸权。

华为是一个用理想牵引发展的伟大公司，始终保持战略定力，专注于ICT领域。在华为快速发展时期，正逢中国房地产业爆发，很多做实业的企业家都去做房地产了。面对巨大的诱惑，华为从没有动摇过，始终坚守实业，不搞房地产，不搞资本运作，坚守自己的理想。

华为的生存之道就是不搞多元化，聚焦主航道，“不在非战略机会点消耗战略竞争力量”，一旦出现重大战略机会就不惜代价，“饱和投入”，在关键领域建立起绝对领先优势。

提起华为，大家都说其组织执行力强，能打硬仗、胜仗。其实，华为的执行力源自自我驱动和机制驱动。任务下达，华为人就马上行动，立即执行，现在就干，绝不拖延！

如果战略是正确的，但执行力跟不上，那么企业仍然是失败的。研究表明，一个企业的成功，20%在于战略，80%在于执行。当目标确定，执行力就变得最为关键。很多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题，再好的战略，如果不执行，那也只是空谈。

组织结构是决定企业可持续发展的第一要素。华为构建起了“以客户为中心”的矩阵式组织，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予一线团队，让“听得见炮声的人来决策”，形成一个“铁三角”式的组织架构，一线员工直接面对市场需求，整个系统为前线提供资源和服务，领导层提供后勤支持保障，让整个组织形成强大的执行力和战斗力。

为了活下去，华为坚持“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。不管是在早年野蛮生长时期，还是在IT泡沫时期，或是后来的“黄金十年”以及近几年的至暗时刻，华为始终保持艰苦奋斗，并让“奋斗文化”落地生根。

“以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏”的分配原则，给华为注入了强大的生命力，一个“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的铁血军团就是在这种土壤里培育出来的。

华为能走到今天，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的 精神力量。蓬生麻中，不扶自直！

华为之所以能保持30年的快速发展，与其基于人性的管理机制设计是密不可分的。 任正非对人性有着深入的洞察。他说：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”任正非的高明之处在于，他既能看到人性的“善”，又不回避人性的“恶”，用机制激励人天使的一面，用制度约束人魔鬼的一面。

通人性，方能聚人心。于是，员工对财富自由度、权力、成就感等的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。任正非最重要的工作就是分票子、分位子（权力）、分面子（荣誉），与员工一起共享财富、权力和成就感，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上让竞争对手难以企及的高度。

员工持股是华为“利益共享”制度设计的核心。华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行员工持股。截至2022年底，华为有14.2万名员工持有公司股份，占公司总股份的99.27%，而任正非仅持有不到1%的股份，这在中国乃至全球商界都是绝无仅有的。

近几年来，尽管华为困难重重，收入和利润大幅下降，但华为坚持分红。2022年，华为拿出719.6亿元给员工分红，人均分红50.5万元，这是华为历史上给员工派发的最大“红包”。员工持股制度不仅吸引、团结、留住了优秀人才，企业和员工之间形成了一个利益共同体和事业共同体，把秀才变成战士， 给华为注入了强大的生命力。

研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本是最低的。华为把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心的归附。

华为之所以能在美国的极限打压下生存下来，其中一个重要的方法就是未雨绸缪。任正非早在2004年就做出过极限生存的假设：“10年后，我们要面临与美国企业的激烈冲突，要有思想准备！”于是，华为成立了海思半导体有限公司，数千名海思人从此踏上了科技史上最为悲壮的“长征”，为华为未来的生存打造“备胎”。2016年，华为启动了“铸魂工程”，鸿蒙操作系统正式立项。

2019年5月15日，美国商务部以“国家安全”为由将华为公司及其70家附属公司列入了出口管制“实体清单”，禁止华为从美国企业购买技术和配件。面对美国的围追堵截，华为放弃幻想，以向死而生的勇气，打响绝地反击战。

当天，华为的“备胎”在一夜之间全部“转正”，华为自己研发的麒麟5G 芯片替代了进口芯片，鸿蒙和欧拉操作系统相继投入使用，给华为带来喘息的机会和应对挑战的底气。

为了解决“卡脖子”的问题，华为启动了“南泥湾项目”，加快“去美国化”的步伐。经过4年的艰苦努力，华为重新构建了一条半导体全产业链和元器件供应链，在自主芯片设计生产方面已经取得全面突破，华为麒麟5G芯片已经强势回归。同时，华为对旧有ERP系统进行替换，将其自主研发的MetaERP系统投入使用，重新定义企业核心商业系统，彻底摆脱对美国等西方国家的依赖。

艰难困苦，玉汝于成。华为经过几年的艰苦努力，终于突破了美国的技术封锁，经受住了严峻的考验，各项经营业务已经回归正常，2023年的销售收入超过7000亿元人民币，再次把所有竞争者都抛到了身后。

任正非说，“没有退路就是胜利之路”。我认为，胜利有三种：机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者会获得阶段性的胜利，长期主义者才能赢得持续性的胜利。华为能够战胜强大的美国，就在于坚持长期主义。

“活下去”不仅是华为的最高纲领，也是企业家的使命以及所有企业追求的终极目标。一个企业活下去并非易事，要长期地活下去则更难。

有数据显示，中国中小企业的平均寿命只有2.5年，能够在激烈的市场竞争中存活下来已实属不易，能够做大做强的更是凤毛麟角。对于企业家来讲，应该长期研究企业如何活下去。

尤其是在这个高度不确定性的当下，我们正在经历百年未有之大变局，企业的信心与韧性面临挑战。对于企业而言，如何构筑长期竞争力，提高生存力，成为一个极其紧迫而有着重大现实意义的课题。华为的逆境生存之道为中 国企业提供了从“活下去”到“活得好”的学习范本。方法是至高无上的力量，企业想活下去就有活下去的方法。《活下去才是硬道理：华为的36条生存法则》具有很强的普适性，对中国企业有着积极的启发和借鉴意义。我写这本书的目的，就是想助力中国企业经营管理者在不确定性的环境中，破解企业生存和发展的难题，摆脱各领风骚三五年的宿命，走上可持续发展之路！